お急ぎの方や、音声で詳しく聞きたい方はこちら。

会社として「変わらなければ」と思っている。
社員にも伝えている。 でも、組織は動かない——。

事業承継を経た経営者、次の一手を探している経営者の方へ。
15年間、経営者との伴走と対話から見えてきた「変われない組織の正体」と、
その乗り越え方についてお話しします。

初めまして、株式会社SASIの近藤清人です。
会社を創業してから15年目に入ろうとしています。

毎日最低でも3人以上の経営者と対話し、
少なく見積もっても数百人の経営者の悩みに向き合ってきました。
その中で、はっきりとわかったことがあります。

経営者の関心ごとの最重要課題は「売上・利益・キャッシュフローの向上」です。

これは、どれだけ綺麗事を並べても変わりません。

社員を守るためにも、ここがうまくいっていないと、他のことを考える余裕がなくなるくらい、頭のシェアを奪われるものです。

ビジョンが不要だということではありません。
ビジョンは絶対に重要です。

ただ、売上・利益・キャッシュフローが思うようにいっていない時、経営者の頭の大部分はそのことで自然と占められてしまう。他のことを考えたくても、考えられなくなる。

だからこそ、どうすればそれが実現できるのか、どうすれば問題を解消できるのかに、誰よりも必死になる。

それが社長という役目の定めのようなものです。

緊急ではないものの、
このままでは絶対に売上・利益・キャッシュフローが悪くなると考えてている時、
こんな堂々巡りの思考になってしまっていませんか？

今すぐ資金繰りが逼迫しているというわけではない。
でも、このままでは将来まずくなる。

緊急ではないけれど、
確実に売上・利益・キャッシュフローが悪くなっていく——。

多くの経営者が、このような「緊急ではないが重要な危機感」を抱えています。

経営者は勉強熱心です。
読書、セミナー、経営者の集まり、動画。あらゆるところで情報を仕入れている。
他社の成功事例を見て、「こういうことを取り入れたい」「こうなりたい」と思う。

ほぼ24時間、会社のことを考えている。

だからこそ、体調がすぐれない日や、社員の頑張りが見えない時に、
「自分だけが頑張っているんじゃないか？」と思ってしまう弱い日もある。

会社に戻って、「このままじゃダメだからこそ、変えていこう」と語るのですが、当の社員の方がたは「今でも手一杯で大変なので、もう少し落ち着いてからにしましょう」など変わろうとしません。

特に長くお勤めのベテラン層に、自分の想いを伝えても、
先代の時と違って自ら考えて変わっていこうと話しても、なかなか変われず、
「もうベテランには期待しない」と諦めてしまう人も少なくありません。

ベテランに見切りをつけると、自然と気持ちは若手に向きます。
次世代を担うミドル層や若手に期待しよう、と。

しかし、その若手にどう接すればいいのかがわからない。
あまり口にはされませんが、実に多くの経営者がこう感じています。

「昔の働き方は良くなかった。でも、あの時シゴかれて、必死にやったからこそ今がある」と。

自分が死ぬほど努力してきたからこそ、社員にももっと勉強してほしい、視座を上げてほしいと思う。

でも今は、法律的にも過去のようなやり方はできない。
何かにつけて「ハラスメント」「コンプライアンス」という言葉がつきまとい、何も言えない。

社員の力を最大限に引き出したいと思いながらも
「もう、どうしたらいいかわからない」
という状況になってしまう。

——これが、私がこの15年間で見てきた、経営者のリアルな姿です。

前提には、自社の技術もコモディティしており、他社との差別化が難しいということもあります。しかしみんなそうなのです。

技術がコモディティしている中で、どう戦うか？
実は戦い方はいくらでもあります。

「うちの技術では差別化できない」と多くの経営者が自社の技術のコモディティ化を課題に挙げます。

確かに、技術が突出して差別化されている企業は、実はごく少数です。
しかし、本当の課題はそこではありません。

技術がコモディティ化している中でも、戦い方はいくらでもある。
本当の課題は、動きたくても動けなくなってしまった「カチコチ組織」そのものにあるのです。

「変わろう」と言っても変わらない。若手に期待しても育て方がわからない。ベテランは旧来のやり方に固執する。これらは個別の問題のように見えて、実はすべて根っこがつながっています。

組織が固まっていること。これがすべての起点です。

「なぜこの会社を経営しているのか」「何を残したいのか」「どんな未来をつくりたいのか」

これは綺麗な言葉でMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）をつくる作業ではありません。「働く意味」「生きる意味」を、経営者個人の内面から徹底的に掘り下げていく作業です。

そこから言葉が生まれると、その言葉には感情が宿ります。
借り物の言葉ではなく、本当に自分の中から出てきた言葉だからこそ、社員にも届く。

そして次のステップでは、その想いに共感する次世代リーダー候補と一緒に動き始めます。全員を変えようとするのではなく、「一緒にやってみたい」と思うメンバーから始める。

そのメンバーと共に、ブランディングや新規事業、商品開発といった具体的な挑戦に取り組む。その過程で社員自身が「自分の声が会社に届き、社会に影響を与えている」と実感できるようになる。

だからこそ、やる気が生まれ、自発的に仲間と新たな価値を生もうと動き出すのです。

この取り組みは、単なる人材育成ではありません。人材育成をしながら、コーポレートサイト、ロゴ、販促物、新規事業の商品まで同時に生み出す。

つまり、「人材育成」「ブランディング・新事業」「売上・利益向上」を一体で実現する経営のデザインなのです。

上記のような“人材育成が利益につながる仕組み”を取り入れている
SASIが支援するクライアント企業（38社）では、
どのような結果が出ているのか。

2023年度〜2024年度におけるデータを比較すると、

・全国中小企業の売上前年比平均：99.7%（製造業95.5%）
・SASI支援クライアント（n=38社）の平均：106%（全国比＋9.5pt）
・支援開始時からの売上推移（直近5年平均）：127%増加
・営業利益率：平均＋1.7%上昇

同じブランディングや新規事業施策を行っていても、人材育成を伴うかどうかで結果は大きく変わります。

これは、SASIが実際に観察してきた確かな傾向です。

金属容器メーカーの生野金属は、高い技術開発力を持つ一方で、既存事業の安定感から成長が鈍化し、社員が経営者からの「お題待ち状態」にあるという閉塞感を抱えていました。

また、新しい事業の種はあっても、それを世の中に広めていく「攪拌（かくはん）」する力が弱いという課題がありました。

そこでまず私たちは経営者自身と企業のアイデンティティを徹底的に抽出・整理しました。

そこから導き出されたミッションは、「様々な平面を美しい立体にして届ける」。

この定義により、社長自身が悩んでいた新規事業も、「ミッションにブレてない」と確信を持って社内で説明できるようになりました。

次に、私たちは組織変革を支援の軸とし、「0を1にしてA（世の中に届ける）まで持っていく」ことを目指す「01Aプロジェクト」という社内変革プログラムを立ち上げました。

この変革を推進するため、組織全体を巻き込むワークショップ形式での伴走支援を実施し、社長（小西康晴氏）は、自らが答えを出すことを避け、社員の想いや考えを「共感の連鎖」として尊重し、引き出す役割に徹しました。

この結果、社員の意識が「やらされている」状態から「やりたい」という主体的な行動へと大きく変化し、プロジェクトに参画したパート社員が正社員登用を志願し、若手社員を中心に自ら考え行動する自⾛の文化が生まれ、組織の熱量が向上しています。

さらに、社員の発案で生まれた小型缶「コロン缶」のリアル店舗「カランコロン」を、社員が主体となって企画・運営し、成功体験を共有することで、組織の熱量を高めています。

社員の「やってみたい」という想いが、組織を動かし、事業の枠組みさえも広げた事例です。

SASIは2012年の創業以来、
中小企業経営者に伴走し続けてきました。

私たちが大切にしているのは、単なる研修やブランディングではなく、
「経営変革の伴走」です。

私たちSASIは

「日本の100年を、ひとりの気持ちから」

というビジョンを掲げています。

中小企業だから、製造業だから、といった制約を越えて。
経営者、社員、一人ひとりの“気持ち”が本当に掛け合わされていくからこそ、これまでにない価値を生み、社会を変えていく。

それがSASIの信念です。

問題はたくさんあるかもしれません。
しかし、いちばん重要なのは経営をどう「デザインするか？」 です。

これまでの「これをやっておけ」というトップダウンに違和感をもち、
自律的な社員と共に、新たな価値をつくっていきたい──。

そんな想いを抱く経営者の方と、
私たちはこれからも真剣に未来をつくる伴走をしていきたいと考えています。

「自社の場合はどうなのか？」
「具体的に何から始めればいいのか？」

そうした疑問に、御社の状況に合わせてお話しします。
まずはお気軽にご相談ください。

SASIの「アイデンティティ経営」アプローチが紹介されています。

この動画は、経済産業省・特許庁が推進するデザイン経営推進プロジェクトの一環として制作されたものです。
（※SASIでは、自社が実践しているこの考え方を「デザイン経営」ではなく、あえて「アイデンティティ経営」と呼んでいます。）

SASI代表の近藤清人は、

・2023年度：中小企業庁「経営力再構築」メイン講師

・2024年度：特許庁「デザイン経営」有識者委員

・2025年度：特許庁「デザイン経営」アドバイザー兼有識者委員

を務めています。

この資料で分かること
・人材育成が売上・利益につながらない企業に共通する構造
・研修や制度を強化しても成果が出にくい理由
・人が「育つ組織」と「育たない組織」の決定的な違い
・人材育成を成果につなげるために、まず整理すべき視点

お急ぎの方や、音声で詳しく聞きたい方はこちら。
下の音声では、デザイン会社SASIの資料を基に「組織停滞の本当の原因と、それを打破するための具体的な再生計画」についてAIが対話形式で解説しています。

※本サービスは関西圏の法人様限定です。
個人の方／関西圏外の企業様は対応対象外となります。
※同業他社、コンサルティング業関連等の方々の
営業目的での資料請求はご遠慮いただいております。

この資料で分かること
・新規事業が途中で止まってしまう組織に共通する特徴
・アイデアがあっても事業化されない理由
・新規事業が生まれ続ける組織の条件
・新規事業を進める前に確認すべき組織の状態

お急ぎの方や、音声で詳しく聞きたい方はこちら。
下の音声では、デザイン会社SASIの資料を基に「組織停滞の本当の原因と、それを打破するための具体的な再生計画」についてAIが対話形式で解説しています。

※本サービスは関西圏の法人様限定です。
個人の方／関西圏外の企業様は対応対象外となります。
※同業他社、コンサルティング業関連等の方々の
営業目的での資料請求はご遠慮いただいております。

この資料で分かること
・売上が停滞する企業に共通する組織・意思決定の構造
・正しい施策を打っても成果が出にくい理由
・再成長し始める企業の共通点
・既存事業を見直す際に、最初に整理すべき考え方

お急ぎの方や、音声で詳しく聞きたい方はこちら。
下の音声では、デザイン会社SASIの資料を基に「組織停滞の本当の原因と、それを打破するための具体的な再生計画」についてAIが対話形式で解説しています。

※本サービスは関西圏の法人様限定です。
個人の方／関西圏外の企業様は対応対象外となります。
※同業他社、コンサルティング業関連等の方々の
営業目的での資料請求はご遠慮いただいております。

この資料で分かること
・人材育成が売上・利益につながらない企業に共通する構造
・研修や制度を強化しても成果が出にくい理由
・人が「育つ組織」と「育たない組織」の決定的な違い
・人材育成を成果につなげるために、まず整理すべき視点

お急ぎの方や、音声で詳しく聞きたい方はこちら。
下の音声では、デザイン会社SASIの資料を基に「組織停滞の本当の原因と、それを打破するための具体的な再生計画」についてAIが対話形式で解説しています。

※本サービスは関西圏の法人様限定です。
個人の方／関西圏外の企業様は対応対象外となります。
※同業他社、コンサルティング業関連等の方々の
営業目的での資料請求はご遠慮いただいております。

お急ぎの方や、音声で詳しく聞きたい方はこちら。

例えば、こんな状況に心当たりはありませんか？
・売上は微増・横ばいだが、停滞感を感じる、このままじわじわ落ちていきそうな不安がある
・仕組み化を進めるほど、組織から“人間味”が消えていっている気がする
・第二の柱となる新規事業をつくりたいが、任せられる人・土台がない
・ブランディングや研修を重ねても、組織が変わらない

なぜ、立派な戦略や制度があっても「他人事」なのか 。

「社員の主体性を高めたい」 そう願って導入した評価制度や、コンサルタントと作った精緻なマニュアル。
あるいは、流行りのワークショップ。

研修やブランディングをしても、組織が変わらないのはなぜか。
それは“やり方”の前に“あり方”が変わっていないためです。

組織を「機械」のように捉え、社員をその「部品」として管理しようとするアプローチ（組織デザイン）の限界です。
仕組みだけ整えても、社員の意識や行動は変わりません。

AIが台頭する現代において、 今組織に必要なのは、人間が本来持っている「創造性」なのです。
社員が仕事を通じて創造性を発揮できる組織をつくることを目指し、一人ひとりのアイデンティティが発揮された時、組織は勝手に自走し始めます。

それが「AI時代の創造的組織」です。

AI時代に求められる創造的組織とは、人を管理し、正解通りに動かす組織ではありません。
情報処理や最適化はAIが担う時代に、人に求められるのは
「何を問い、何を選び、何を生み出すか」という創造性とチャレンジです。

創造的組織とは、社員一人ひとりが自分の価値観や違和感を起点に考え、それを安心して言葉にし、試せる構造を持つ組織です。

創造的組織の特徴として以下のような点が挙げられます。

1. 既存知識の修正・否定を許容する組織風土（文化）
創造とは「新たな知識の確立」であり、
その前提には 既存知識への挑戦 が不可欠です。

・現状や前提を疑うことを許容する文化
・新しい視点・仮説を歓迎する風土
・失敗や試行錯誤を否定しない心理的余白

2. 組織進化を促す情報流通・学習メカニズム
創造は「組織進化のプロセス」であり、情報循環・学習構造が必要です。

・環境との相互作用で新しい刺激を得る仕組み
・組織内で知識が共有・発酵する情報流通
・組織学習を促すフィードバック構造
・多様な情報源の統合・再構成

3. 異質性・多様性を取り込む組織構造
創造の条件として、組織は「異なる知識・視点の衝突」を内包する必要があります。

・専門性や背景が異なるメンバー構成
・外部知識（顧客・取引先・他業界）の積極的導入
・動的で柔構造的な組織（硬直的階層では創造が起こらない）

多くの組織変革が失敗するのは、根底にある自分たちの「美意識」や「アイデンティティ」が空っぽのまま
「デザイン（見せ方）」や「ビジネス（数値目標）」だけを操作しようとするからです。

創造的組織を産むには 経営者・リーダーの積極的な働きかけが不可欠と言われています。

知識創造が自然には起きない前提のもと、経営者・リーダーには次の役割が必要とされています。

・組織に新しい刺激を与え続ける
・異質性を組み合わせる場をつくる
・価値観・目的を示し、創造を方向づける
・組織学習のプロセスを支援する

まずはリーダーである経営者が変革を行う「覚悟」を示さなければ、何も始まらないのです。

「なぜやるのか（Why）」という熱源がないまま、「どうやるか（How）」だけを研修しても、それはただの「作業」であり、心は動きません。

心が動かなければ、当然、社員の心も動かず、組織が停滞してしまいます。

私たちは、組織変革が生まれるプロセスを以下のように考えています。

①経営者個人の“アイデンティティ（美意識）“を抽出
「この会社はどうあるべきか？」ということからではなく、「個人」のアイデンティティを重視し、
経営者や幹部、社員一人ひとりの働く意義や気持ちを丁寧に掘り下げ、 その先にある「ビジョン」を明確化します。
そのリーダー個人のアイデンティティの中には、これまでの生き方を振り返り、これからの生き方を模索する中で、必ず会社の歴史や先代、創業者へのお想いが存在しています。
そのあり方を自分の生き方と照らし合わせながら、「だからこそ絶対にこの会社をこうしたい」という『衝動』にも似た強い気持ちが生まれてくるのです。

②自社のアイデンティティから導き出したビジョンに近づいていくためのチャレンジを、「一緒にやってみたい」と思う次世代リーダー候補と共に進める
そのメンバーと共に、ブランディングや新規事業、商品開発を行う。
その過程で、社員自身が「自分の声が会社に届き、社会に影響を与えている」と実感できるからこそ、 やる気が生まれ、自発的に仲間と新たな価値を生もうと動いてくれるのです。

この活動は単なる人材育成にとどまりません。 自社のブランディングに関わるコーポレートサイト、ロゴ、販促物、新規事業の商品なども同時に生み出します。

つまり、これは 「人材育成」「ブランディング・新事業」「売上・利益向上」の“一石三鳥”の施策なのです。

期待価値を考えて、こうやったら収益性が高まるというようなことも大切ですが、頭で考えたことではなく、心が動く衝動にも似たこの強い思いが、会社を未来へと必ず動かしていきます。

それを『覚悟』と言ってもいいように思います。

その『衝動』＝『覚悟』を基に、目的である「会社らしさの再構築を体現」「ネクストリーダーの育成」を行うことが肝となります。

皆様も頭で行動する強度と、心の底から行動する強度の差については感じられていることだと感じます。
その差が必ず大きな結果の差を生みます。

中小企業庁の調査によると、2017年度を基準にした売上推移で、
「人材・MVV・ブランド・知財など無形固定資産」に投資した企業は、
そうでない企業に比べて圧倒的な売上伸長を示しています。

このグラフは最新の情報とは言えないものの、2020年度のコロナ期真っ只中を除けば、その前後で明確に伸び率が異なっています。

これは偶然ではありません。
外的環境変化を敏感に感じ取り、人に投資する企業が生き残り、成長しているのです。

製造業の研究開発費にも顕著な差があります。
中小企業（従業員300名以下）の研究開発費は売上比で0.3〜0.5%。
一方で大企業は3%以上。

その差は単に「お金があるから投資できる」という話ではありません。
研究開発費が1%を超えたあたりから、労働生産性が急上昇していることが分かっています。

つまり、大企業は“余裕資金”で投資しているのではなく、一人あたりの粗利を高めるための戦略的投資をしているのです。

では、SASIが支援している企業ではどのような結果が出ているのか。

2023年度〜2024年度におけるデータを比較すると、

・全国中小企業の売上前年比平均：99.7%（製造業95.5%）
・SASI支援クライアント（n=38社）の平均：106%（全国比＋9.5pt）
・支援開始時からの売上推移（直近5年平均）：127%増加
・営業利益率：平均＋1.7%上昇

これらはすべて、SASIのクライアント企業の実データです。

社員と共に会社の未来をつくる。

だからこそ、まず「自社はどのような未来を描くのか」「どのようなアイデンティティ（美意識）を持っているのか」を、
一度立ち止まって真剣に深掘りを行い、経営者自身が深く考え抜く必要があります。

それは、きれいな言葉でMVVをつくることではありません。
「働く意味」「生きる意味」を個人から徹底的に掘り下げる“アート思考”が必要です。

そこから生まれる言葉には、感情が宿ります。
そして、その感情が社員の行動を変えていくのです。

詳しくはアイデンティティ経営概論（自分らしさから始まる？事業と組織の変革）で
語っていますのでご参照ください。

SASIは2012年の創業以来、
中小企業経営者に伴走し続けてきました。

私たちが大切にしているのは、単なる研修やブランディングではなく、
「経営変革の伴走」です。

私たちSASIは

「日本の100年を、ひとりの気持ちから」

というビジョンを掲げています。

中小企業だから、製造業だから、といった制約を越えて。
経営者、社員、一人ひとりの“気持ち”が本当に掛け合わされていくからこそ、これまでにない価値を生み、社会を変えていく。

それがSASIの信念です。

これまでの「これをやっておけ」というトップダウンに違和感をもち、
自律的な社員と共に、新たな価値をつくっていきたい──。

そんな想いを抱く経営者の方と、
私たちはこれからも真剣に未来をつくる伴走をしていきたいと考えています。

SASIの「アイデンティティ経営」アプローチが紹介されています。

この動画は、経済産業省・特許庁が推進するデザイン経営推進プロジェクトの一環として制作されたものです。
（※SASIでは、自社が実践しているこの考え方を「デザイン経営」ではなく、あえて「アイデンティティ経営」と呼んでいます。）

SASI代表の近藤清人は、

・2023年度：中小企業庁「経営力再構築」メイン講師
・2024年度：特許庁「デザイン経営」有識者委員
・2025年度：特許庁「デザイン経営」アドバイザー兼有識者委員
を務めています。

お急ぎの方や、音声で詳しく聞きたい方はこちら。

みなさまも経営や事業開発をされていて感じていることが多いと思いますが、事業案やアイデアのほとんどはうまく「成功」を収めることができないということです。

3/1000と言われるほど新規事業はうまくいかないと言われるほど厳しい世界でもあります。
AIが緻密な市場分析や計画書を一瞬で作成できる時代に、なぜ多くの新規事業が失敗するのでしょうか？

それは、成功の「正解」を追い求めすぎ、唯一無二の価値を生む「意志」や「熱量」を見失ってしまっているからです。

コンサルタントによる分析レポートや、完璧な計画書からは、人を巻き込む熱は生まれません。
そこに宿るのは「儲かるだろう」という打算であり、「何が何でもこれを実現したい」という美意識とも言えるアイデンティティ（判断軸）がないからです。

新規事業を立ち上げようとする背景には、単なる「儲け」だけでなく、既存の事業や組織に対して、以下のような深刻な課題や不安があるのではないでしょうか。

・売上は微増・横ばいだが、停滞感を感じる、このままじわじわ落ちていきそうな不安がある
・仕組み化を進めるほど、組織から“人間味”が消えていっている気がする
・第二の柱となる新規事業をつくりたいが、任せられる人・土台がない
・ブランディングや研修を重ねても、組織が変わらない

未来の市場を切り拓く新規事業を作るため、組織を巻き込み、「何度も何度も」形を変えながらでも挑戦していくには、経営者の「衝動」と「覚悟」が必要となってくるのです。

そして、その根源は「どうやるのか（How）」ではなく
「誰が（Who）」「なぜ（Why）」やるのかという、あなたのアイデンティティにあります。

アイデンティティが貫かれているからこそ、社員や人々の共感を呼び、事業者自身の成功に近づきます。

そのためには一度立ち止まり、「生き方」を問うところから始めることが非常に大切になってきます。

その生き方から自身が大切にしている価値観であるアイデンティティたる「美意識」に気づき、その気づきから「衝動」と「覚悟」が生まれるのです。

新規事業の成否を分ける最大の要因は、アイデアでも市場選定でもありません。
それを立ち上げきる人が、社内に存在するかどうかです。

SASIでは、新規事業を考える前に、その会社のアイデンティティ（美意識）を掘り下げます。
ただし、「会社はどうあるべきか」という抽象論からは始めません。
重視するのは、経営者や幹部、社員一人ひとりの個人としてのアイデンティティです。
なぜこの会社で働いているのか、どんな価値観で生きてきたのか。
その問いを丁寧に掘り下げていきます。

経営者個人のアイデンティティをたどっていくと、必ず会社の歴史、先代や創業者への想いに行き着きます。
自分の生き方と会社の歩みが重なったとき、
「だからこそ、この会社をこうしたい」という衝動にも似た強い意思が生まれます。
この感情こそが、新規事業を途中で投げ出さず、困難を越えていく原動力になります。

そこで私たちは、最初から「事業」を立ち上げません。

自社のアイデンティティから導き出したビジョンに共感し、「一緒にやってみたい」と手を挙げる次世代リーダー候補とともに、小さなチャレンジを始めます。
その過程で、ブランディングや商品開発、新規事業が自然に立ち上がっていきます。

重要なのは、社員自身が「自分の声が会社に届き、社会に影響を与えている」と実感できることです。
その実感が、指示待ちではない主体的な行動を生み、仲間を巻き込み、新たな価値創出へとつながっていきます。

[null]

中小企業庁の調査によると、2017年度を基準にした売上推移で、
「人材・MVV・ブランド・知財など無形固定資産」に投資した企業は、
そうでない企業に比べて圧倒的な売上伸長を示しています。

このグラフは最新の情報とは言えないものの、2020年度のコロナ期真っ只中を除けば、その前後で明確に伸び率が異なっています。

これは偶然ではありません。
外的環境変化を敏感に感じ取り、人に投資する企業が生き残り、成長しているのです。

製造業の研究開発費にも顕著な差があります。
中小企業（従業員300名以下）の研究開発費は売上比で0.3〜0.5%。
一方で大企業は3%以上。

その差は単に「お金があるから投資できる」という話ではありません。
研究開発費が1%を超えたあたりから、労働生産性が急上昇していることが分かっています。

つまり、大企業は“余裕資金”で投資しているのではなく、一人あたりの粗利を高めるための戦略的投資をしているのです。

では、SASIが支援している企業ではどのような結果が出ているのか。

2023年度〜2024年度におけるデータを比較すると、

・全国中小企業の売上前年比平均：99.7%（製造業95.5%）
・SASI支援クライアント（n=38社）の平均：106%（全国比＋9.5pt）
・支援開始時からの売上推移（直近5年平均）：127%増加
・営業利益率：平均＋1.7%上昇

これらはすべて、SASIのクライアント企業の実データです。

社員と共に会社の未来をつくる。

だからこそ、まず「自社はどのような未来を描くのか」「どのようなアイデンティティ（美意識）を持っているのか」を、
一度立ち止まって真剣に深掘りを行い、経営者自身が深く考え抜く必要があります。

それは、きれいな言葉でMVVをつくることではありません。
「働く意味」「生きる意味」を個人から徹底的に掘り下げる“アート思考”が必要です。

そこから生まれる言葉には、感情が宿ります。
そして、その感情が社員の行動を変えていくのです。

詳しくはアイデンティティ経営概論（自分らしさから始まる？事業と組織の変革）で
語っていますのでご参照ください。

SASIは2012年の創業以来、
中小企業経営者に伴走し続けてきました。

私たちが大切にしているのは、単なる研修やブランディングではなく、
「経営変革の伴走」です。

私たちSASIは

「日本の100年を、ひとりの気持ちから」

というビジョンを掲げています。

中小企業だから、製造業だから、といった制約を越えて。
経営者、社員、一人ひとりの“気持ち”が本当に掛け合わされていくからこそ、これまでにない価値を生み、社会を変えていく。

それがSASIの信念です。

これまでの「これをやっておけ」というトップダウンに違和感をもち、
自律的な社員と共に、新たな価値をつくっていきたい──。

そんな想いを抱く経営者の方と、
私たちはこれからも真剣に未来をつくる伴走をしていきたいと考えています。

SASIの「アイデンティティ経営」アプローチが紹介されています。

この動画は、経済産業省・特許庁が推進するデザイン経営推進プロジェクトの一環として制作されたものです。
（※SASIでは、自社が実践しているこの考え方を「デザイン経営」ではなく、あえて「アイデンティティ経営」と呼んでいます。）

SASI代表の近藤清人は、

・2023年度：中小企業庁「経営力再構築」メイン講師
・2024年度：特許庁「デザイン経営」有識者委員
・2025年度：特許庁「デザイン経営」アドバイザー兼有識者委員
を務めています。

お急ぎの方や、音声で詳しく聞きたい方はこちら。

多くの成長企業が直面するのが、「組織が成熟するがゆえの停滞」という壁。
貴社でも、以下のような状況に心当たりのある経営者様・ご担当者様がいらっしゃるのではないでしょうか。

・売上は微増・横ばいだが、停滞感を感じる、このままじわじわ落ちていきそうな不安がある
・仕組み化を進めるほど、組織から“人間味”が消えていっている気がする
・第二の柱となる新規事業をつくりたいが、任せられる人・土台がない
・ブランディングや研修を重ねても、組織が変わらない

「創業からの歴史を守り、必死に走ってきた。しかし、市場は縮小し、従来のやり方では売上が伸びない。」
「事業はこのままでは縮小する」と分かっているにもかかわらず、組織は硬直したままで、変化を避けようとする。
そんな現実がよく見られます。

多くの経営者が「何か変えなければ」と焦り、マーケティング戦略を変えたりコスト削減に走りますが、それは対症療法に過ぎません。

たとえば──
「このままの事業を続けていては、10年後の自社は確実に低迷していく。今こそ新たなチャレンジを」と、
新たなリーダーであるあなたが提案しても──
返ってくるのは、
「これまでこうやって会社は発展してきた。支えてくれている関係各社を大切にすることが一番大切だ。
リスクのある新しい事業を、なぜ今やらなければならないのか？」
といったベテラン幹部の言葉。

その様子を見て、期待していた若手やミドル層が次々と離れていく――

こうした「組織文化の硬直化」に、悩まれているリーダーはとても多いと感じています。

既存事業の停滞は、「やり方が古い」からではありません。
その多くは、その事業の
「意味」や「目的」が、時代や働く人々の心からズレてしまい、組織が固まっていることに根本的な原因があります。

この背景には、社長と部長層が「見ている時間軸」の決定的な違いがあります。

社長は、5年後・10年後にこの会社が生き残っているかという未来を見ている。
一方で部長層は、今期の数字、現場の安定、取引先との関係維持といった「今日を守る責任」を背負っている。

未来の危機を避けたい社長と、現在のリスクを増やしたくない部長。

この時間軸のズレが、変革の必要性を理解していても「今ではない」という結論を生み、組織を硬直させていきます。

では、何から手をつけるべきなのでしょうか。

新しい事業を立ち上げることでも、組織図を変えることでもありません。
まず必要なのは、社長と部長、ベテランと次世代が「同じ時間軸・同じ判断基準」で会話できる土台をつくることです。

そのために欠かせないのが、創業から積み重ねてきた歴史や強みを否定するのではなく
「この会社は何のために存在し、これから何を守り、何を変えるのか」を言語化し直すことです。

事業や施策の前に、判断の拠り所を揃える。
これがなければ、どんな改革案も個人の意見対立に分解され、前に進みません。

「経営を前に進める」には、アイデンティティから未来をみすえることが必要なのです。

「あるべきであろう」過去の延長ではなく、未来から逆算して、「ありたい」自社の存在意義と経営判断の軸を再定義する。

経営判断として必要なのは、変革のスタートではなく、迷走を終わらせるための起点なのです。

そのような中で問われるのが、「どのように未来をつくるか」です。
答えはシンプルです。
それは、未来への投資です。

中小企業庁の調査によると、2017年度を基準にした売上推移で、「人材・MVV・ブランド・知財など無形固定資産」に投資した企業は、そうでない企業に比べて圧倒的な売上伸長を示しています。
このグラフは最新の情報とは言えないものの、2020年度のコロナ期真っ只中を除けば、その前後で明確に伸び率が異なっています。
これは偶然ではありません。
外的環境変化を敏感に感じ取り、人に投資する企業が生き残り、成長しているのです。

製造業の研究開発費にも顕著な差があります。

中小企業（従業員300名以下）の研究開発費は売上比で0.3〜0.5%。
一方で大企業は3%以上。
その差は単に「お金があるから投資できる」という話ではありません。

研究開発費が1%を超えたあたりから、労働生産性が急上昇していることが分かっています。
つまり、大企業は“余裕資金”で投資しているのではなく、一人あたりの粗利を高めるための戦略的投資をしているのです。

では、SASIが支援している企業ではどのような結果が出ているのか。

2023年度〜2024年度におけるデータを比較すると、

・全国中小企業の売上前年比平均：99.7%（製造業95.5%）
・SASI支援クライアント（n=38社）の平均：106%（全国比＋9.5pt）
・支援開始時からの売上推移（直近5年平均）：127%増加
・営業利益率：平均＋1.7%上昇

これらはすべて、SASIのクライアント企業の実データです。

ただ、多くの企業が外部の研修やブランディングを導入しても、「人が動かない」「定着しない」という壁に直面します。

研修やブランディングをしても、組織が変わらないのはなぜか。
その多くは、“やり方”の前に“あり方”が変わっていないためです。

実際、他社の支援を経験した経営者たちは、
「判断軸が持てない」「理念が浸透しない」「個の内面に届かない」
といった課題を語ります。

わたしたちSASIは、制度や仕組みではなく、
会社や人の“アイデンティティ”そのものから変化を起こす(デザインし直す)ことで
組織変革を起こし、一過性ではない“持続する変革”を実現しています。

その象徴的な事例が、ある製缶メーカーの「再成長」です。

金属容器メーカーの生野金属は、高い技術開発力を持つ一方で、
既存事業の安定感から成長が鈍化し、社員が経営者からの「お題待ち状態」にあるという閉塞感を抱えていました。

また、新しい事業の種はあっても、それを世の中に広めていく「攪拌（かくはん）」する力が弱いという課題がありました。
まず私たちは経営者自身と企業のアイデンティティを徹底的に抽出・整理しました。

そこから導き出されたミッションは、「様々な平面を美しい立体にして届ける」。

この定義により、社長自身が悩んでいた新規事業も、「ミッションにブレてない」と確信を持って社内で説明できるようになりました。

次に、私たちは組織変革を支援の軸とし、「0を1にしてA（世の中に届ける）まで持っていく」ことを目指す「01Aプロジェクト」という社内変革プログラムを立ち上げました。

この変革を推進するため、組織全体を巻き込むワークショップ形式での伴走支援を実施し、社長（小西康晴氏）は、自らが答えを出すことを避け、社員の想いや考えを「共感の連鎖」として尊重し、引き出す役割に徹しました。

この結果、社員の意識が「やらされている」状態から「やりたい」という主体的な行動へと大きく変化し
プロジェクトに参画したパート社員が正社員登用を志願し、若手社員を中心に自ら考え行動する自⾛の文化が生まれ、組織の熱量が向上しています。

さらに、社員の発案で生まれた小型缶「コロン缶」のリアル店舗「カランコロン」を、社員が主体となって企画・運営し、成功体験を共有することで、組織の熱量を高めています。

社員の「やってみたい」という想いが、組織を動かし、事業の枠組みさえも広げた事例です。

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SASIではまず、経営者自身の“アイデンティティ（美意識）“を抽出します。
アイデンティティが貫かれているからこそ、社員や人々の共感を呼び、事業者自身の成功に近づきます。

「この会社はどうあるべきか？」ということからではなく、「個人」のアイデンティティを重視し、
経営者や幹部、社員一人ひとりの働く意義や気持ちを丁寧に掘り下げ、 その先にある「ビジョン」を明確化します。

そのためには一度立ち止まり、「生き方」を問うところから始めることが非常に大切になってきます。
その生き方から自身が大切にしている価値観であるアイデンティティたる「美意識」に気づき、その気づきから「衝動」と「覚悟」が生まれるのです。

その次に、自身そして自社のアイデンティティから導き出したビジョンに近づいていくためのチャレンジを、
「一緒にやってみたい」と思う次世代リーダー候補と共に進めます。

そのメンバーと共に、ブランディングや新規事業、商品開発を行う。
その過程で、社員自身が「自分の声が会社に届き、社会に影響を与えている」と実感できるからこそ、 やる気が生まれ、自発的に仲間と新たな価値を生もうと動いてくれるのです。

この活動は単なる人材育成にとどまりません。

自社のブランディングに関わるコーポレートサイト、ロゴ、販促物、新規事業の商品なども同時に生み出します。
つまり、これは 「人材育成」「ブランディング・新事業」「売上・利益向上」の“一石三鳥”の施策なのです。

期待価値を考えて、こうやったら収益性が高まるというようなことも大切ですが、頭で考えたことではなく、心が動く衝動にも似たこの強い思いが、会社を未来へと必ず動かしていきます。

それを『覚悟』と言ってもいいように思います。

その『衝動』＝『覚悟』を基に、目的である「会社らしさの再構築を体現」「ネクストリーダーの育成」を行うことが肝となります。

皆様も頭で行動する強度と、心の底から行動する強度の差については感じられていることだと感じます。
その差が必ず大きな結果の差を生みます。

詳しくはアイデンティティ経営概論（自分らしさから始まる？事業と組織の変革）で
語っていますのでご参照ください。

SASIは2012年の創業以来、
中小企業経営者に伴走し続けてきました。

私たちが大切にしているのは、単なる研修やブランディングではなく、
「経営変革の伴走」です。

私たちSASIは

「日本の100年を、ひとりの気持ちから」

というビジョンを掲げています。

中小企業だから、製造業だから、といった制約を越えて。
経営者、社員、一人ひとりの“気持ち”が本当に掛け合わされていくからこそ、これまでにない価値を生み、社会を変えていく。

それがSASIの信念です。

これまでの「これをやっておけ」というトップダウンに違和感をもち、
自律的な社員と共に、新たな価値をつくっていきたい──。

そんな想いを抱く経営者の方と、
私たちはこれからも真剣に未来をつくる伴走をしていきたいと考えています。

SASIの「アイデンティティ経営」アプローチが紹介されています。

この動画は、経済産業省・特許庁が推進するデザイン経営推進プロジェクトの一環として制作されたものです。
（※SASIでは、自社が実践しているこの考え方を「デザイン経営」ではなく、あえて「アイデンティティ経営」と呼んでいます。）

SASI代表の近藤清人は、

・2023年度：中小企業庁「経営力再構築」メイン講師
・2024年度：特許庁「デザイン経営」有識者委員
・2025年度：特許庁「デザイン経営」アドバイザー兼有識者委員
を務めています。