読む時間のない方へ

社員は、頼んだ仕事はきちんとやってくれる。でも、自分から動くことは少ない。気づけば、会社の中の対話が減っている。何か新しいことを始めようとすると、どこかで「また社長が言い出した」という空気が流れる。思い当たることが、あるでしょうか。

これは、その会社だけの話ではないと思います。いま、働く人のおよそ半分が「静かな退職」の状態にある、という調査があります。辞めるわけではないけれど、熱意は薄れ、必要なことだけを淡々とこなす。そういう働き方が、静かに広がっています。

採用は年々難しくなり、世代交代も進んでいく。トップが号令をかければ動く、という時代でもなくなりました。社員が前を向いていない会社は、これから少しずつ、静かに力を失っていきます。

「これまでも真面目にやってきた」とおっしゃる方は多いです。その通りだと思います。ただ、その真面目さが向いていた方向に、落とし穴がありました。

この三十年ほど、多くの会社は効率化や標準化、失敗をしないことを突き詰めてきました。それは間違っていないし、成長を支えてもきた。けれど、突き詰めるほど、組織は少しずつ固くなっていきます。うまくいったやり方に最適化されすぎて、新しいことに手が出しづらくなる。だから、研修をしても、ブランディングをやっても、思うように組織が動かないんです。

理由は、案外シンプルです。「やり方」を変える前に、「あり方」が変わっていないから。判断の軸、働く意味、一人ひとりの内側。そこが動かないまま制度やスキルだけを足しても、人は動きません。

では、「あり方」は、どのようにして変わるのか。
実は、そこに正面から取り組む経営の考え方があります。「デザイン経営」といいます。経済産業省と特許庁が旗を振って、いま広めようとしているものです。

デザイン、と聞くと、ロゴやウェブサイトを思い浮かべるかもしれません。ここでいうデザインは、もっと広いものです。かつてハーバート・サイモンという学者が、こう定義しました。「いまの状態を、より望ましい状態に変えようとする行為は、すべてデザインである」。この見方に立てば、ロゴやウェブは、ごく狭い一部、いわば道具にすぎません。会社の困りごとを解きほぐし、良い方へ変えていくこと。それが、本来のデザインだと私たちは考えています。

中身は、そう複雑ではありません。まず、その会社ならではの「らしさ」や「芯」を、時間をかけて掘り起こします。制度やスキルを足すのではなく、判断の軸そのものをつくり直す。ここが、研修やブランディングとの分かれ目です。

軸が定まると、二つのものが育ちはじめます。ひとつは、人が集まってくる文化。会社の色がはっきりして、共感してくれる社員や仲間が増えていく。もうひとつは、新しい価値。その会社らしい商品や事業が生まれてくる。この二つを行き来しながら、会社が伸びていきます。

そして、狭い意味のデザイン、つまりロゴやウェブや商品の形は、その一番最後に出てくるものです。社員のみなさんと一緒に考えてきたこと、その一人ひとりの思いや意味が、かたちになって目に見えるようになる。積み重ねてきた過程が、デザインを通して見える化される。そこにこそ、意味があるんです。

ひとつだけ、はっきりさせておきたいことがあります。デザイン経営は、あくまでやり方です。目的は、前を向いて働く社員がたくさんいる会社をつくること。そのための手段にすぎません。

ここまでは、気持ちの話です。本当に売上につながるのか。そこは、数字でお見せします。

中小企業庁のデータを見ると、人材や理念、ブランドや知財といった目に見えない資産に投資してきた会社だけが、はっきりと伸びています。経済産業省の調査でも、研究開発費が売上の1%を超えたあたりから、一人あたりの生産性がぐんと上がる。大企業は、これを余ったお金でやっているのではなく、戦略としてやっているんです。

目安は売上の3〜5%と言われますが、製造業の営業利益率は平均で4%ほど。いきなりそこまでは、正直きびしい。だから私たちは、まず1.5〜2%を未来のために使ってみませんか、とお伝えしています。

そして、実際の結果です。ここには、はっきりした傾向があります。

同じようにブランディングや新しい事業に取り組んでも、それ”だけ”では、売上はあまり動きません。私たちが見てきたかぎりでも、ブランディングや新規事業に取り組んだ会社の売上は、前年並みにとどまっていました。全国の中小製造業の平均が前年比95.5%ですから、下支えにはなっても、大きくは伸びない。

変わるのは、そこに社員を巻き込んで、人材育成を一緒に進めたときです。

ひとつ、正直にお伝えしておきたいことがあります。これは、一度きりでは変わりません。何度か繰り返していくなかで、じわじわと数字に表れてくる。ブランディングや新規事業は、あくまできっかけです。そこに人を巻き込み、一緒に育てることをセットにしたときに、はじめて売上がついてくる。これが、私たちが伴走のなかで確かめてきた傾向です。

まず話してみたい方は、無料の経営相談へ（所要時間：約60分／オンライン可）
いまの状況や、気になっていることを、そのままお聞かせください。

はじめに、経営者や幹部、社員の方々から、じっくり話を聞かせてもらいます。なぜこの仕事をしているのか、本当は何がやりたかったのか。会社の芯にあるものを、時間をかけて言葉にしていきます。

そこから見えてきたビジョンに、次の世代を担う人たちと一緒に挑みます。ブランディングでも、新しい事業でも、商品開発でもいい。社員自身の手で形にしていく。自分の考えたことが世に出て、誰かに届く。その実感が、人を変えます。人が育ち、ブランドや事業が育ち、売上もついてくる。ひとつの取り組みで、三つが同時に動いていくんです。

大事にしていることが、ひとつあります。一気にやらないこと。まずは数人の、熱量の高いメンバーから始めます。その熱を、少しずつ社内に広げていく。三年ほどかけて、組織全体に馴染ませていきます。焦って一斉にやっても、根づかないからです。

実際に、社長と社員がどんなふうに変わっていくのか。ある会社の歩みを、動画でご覧ください。

金属容器メーカーの生野金属は、高い技術開発力を持つ一方で、既存事業の安定感から成長が鈍化し、社員が経営者からの「お題待ち状態」にあるという閉塞感を抱えていました。

また、新しい事業の種はあっても、それを世の中に広めていく「攪拌（かくはん）」する力が弱いという課題がありました。

そこでまず私たちは経営者自身と企業のアイデンティティを徹底的に抽出・整理しました。

そこから導き出されたミッションは、「様々な平面を美しい立体にして届ける」。

この定義により、社長自身が悩んでいた新規事業も、「ミッションにブレてない」と確信を持って社内で説明できるようになりました。

次に、私たちは組織変革を支援の軸とし、「0を1にしてA（世の中に届ける）まで持っていく」ことを目指す「01Aプロジェクト」という社内変革プログラムを立ち上げました。

この変革を推進するため、組織全体を巻き込むワークショップ形式での伴走支援を実施し、社長は、自らが答えを出すことを避け、社員の想いや考えを「共感の連鎖」として尊重し、引き出す役割に徹しました。

この結果、社員の意識が「やらされている」状態から「やりたい」という主体的な行動へと大きく変化し、プロジェクトに参画したパート社員が正社員登用を志願し、若手社員を中心に自ら考え行動する自⾛の文化が生まれ、組織の熱量が向上しています。

さらに、社員の発案で生まれた小型缶「コロン缶」のリアル店舗「カランコロン」を、社員が主体となって企画・運営し、成功体験を共有することで、組織の熱量を高めています。

社員の「やってみたい」という想いが、組織を動かし、事業の枠組みさえも広げた事例です。

私たちSASIは、2012年に生まれた会社です。以来ずっと、研修やブランディングを単発で請け負うのではなく、経営そのものの変化に伴走する、という仕事を続けてきました。

こうした取り組みは、経済産業省や特許庁が進めるデザイン経営の文脈でも紹介されています。創業者の近藤清人は、中小企業庁の伴走支援事業でメイン講師を務め（2023年）、特許庁のデザイン経営でも有識者委員やアドバイザーを担ってきました（2024・2025年）。

私たちが掲げているのは、「日本の100年を、ひとりの気持ちから」という言葉です。

中小企業だから、製造業だから、と枠にはめるのではなく、経営者も社員も、一人ひとりの気持ちが本当に重なり合っていったとき、これまでにない価値が生まれ、社会が変わっていく。そう信じています。

トップダウンで引っ張るやり方に、どこか違和感がある。社員が前を向いて働く会社をつくっていきたい。そういう思いを持つ経営者の方と、私たちは腰を据えて未来をつくっていきたいと思っています。

いま感じているモヤモヤは、きっと会社を変えていく力になります。ただ、その第一歩は、大げさなものでなくていい。まずは、うまく言葉にできていない違和感を、目に見える形にするところから始めてみませんか。

「いきなり相談するのはハードルが高い」という方は、経営診断カードゲームで自社の状態を可視化することから始めてみてください。社員にも、銀行にも言われない“辛口の本音”が、カードから出てきます。

このカードゲームは、私たちが200社を超える組織変革支援の中で得た知見をもとにつくりました。動きたくても動けない「カチコチ組織」の現在地を、自分たちの手で可視化できる、忖度なしの「辛口」経営診断ツールです。

【カチコチ組織 経営診断カードゲーム】（SASI監修ヒアリングシート付き）

経営者・経営幹部向けに設計。
35枚のカード（5カテゴリー×7問）に答えるだけで、経営状態を32タイプに分類。

「組織硬直度」「ビジネス停滞度」「経営危険度」「優先投資項目」が一目でわかります。

実際に使った経営者の声
・「このカードのいいところは、幹部とみんなで質問に対して『これはどう思う？』と議論しながら判定できるところですね。それぞれによって回答が違うのが発見でした。」（売上20億規模・製造業）

・「会社の規模的に言葉は自分で変換しないといけないですが、当たってますね。コンサルにでもこれだけビシッと言われることはないです（笑）」（売上30億規模・通信業）

1人で静かに自社と向き合う時間にも、幹部と「どこを変えるべきか」を議論する場にも使えます。

（外部ショップ（BASE）に移動します）

まず話してみたい方は、無料の経営相談へ（所要時間：約60分／オンライン可）
いまの状況や、気になっていることを、そのままお聞かせください。

読む時間のない方へ

社員は、頼んだ仕事はきちんとやってくれる。でも、自分から動くことは少ない。気づけば、会社の中の対話が減っている。何か新しいことを始めようとすると、どこかで「また社長が言い出した」という空気が流れる。思い当たることが、あるでしょうか。

これは、その会社だけの話ではないと思います。いま、働く人のおよそ半分が「静かな退職」の状態にある、という調査があります。辞めるわけではないけれど、熱意は薄れ、必要なことだけを淡々とこなす。そういう働き方が、静かに広がっています。

採用は年々難しくなり、世代交代も進んでいく。トップが号令をかければ動く、という時代でもなくなりました。社員が前を向いていない会社は、これから少しずつ、静かに力を失っていきます。

ここで、たいていの方が引っかかります。デザインの会社が、なぜ経営の話をするのか、と。その引っかかりは、まっとうです。

たしかに私たちも、ロゴやウェブサイトをつくる仕事をしています。ただ、私たちが「デザイン」と呼んでいるものは、もう少し広いんです。かつてハーバート・サイモンという学者が、デザインをこう定義しました。「いまの状態を、より望ましい状態に変えようとする行為は、すべてデザインである」。この見方に立てば、ロゴやウェブは、デザインのごく狭い一部、いわば道具にすぎません。会社の困りごとを解きほぐし、良い方へ変えていくこと。それこそが、本当の意味でのデザインだと考えています。

実は、この考え方には名前があります。「デザイン経営」といいます。私たちが勝手に呼んでいるのではなく、経済産業省や特許庁が旗を振って、いま広めようとしている経営のやり方です。

中身は、そう複雑ではありません。まず、その会社ならではの「らしさ」や「芯」を、時間をかけて掘り起こします。そこを軸にすると、二つのものが育ちはじめる。ひとつは、人が集まってくる文化です。会社の色がはっきりして、共感してくれる社員や仲間が増えていく。もうひとつは、新しい価値。その会社らしい商品や事業が生まれ、売上につながっていく。この二つを行き来しながら会社が伸びていく。それが、デザイン経営です。

そして、狭い意味のデザイン、つまりロゴやウェブや商品の形は、その一番最後に出てくるものです。社員のみなさんと一緒に考えてきたこと、その一人ひとりの思いや意味が、かたちになって目に見えるようになる。積み重ねてきた過程が、デザインを通して見える化される。そこにこそ、意味があるんです。

ひとつだけ、はっきりさせておきたいことがあります。デザイン経営は、あくまでやり方です。私たちが本当につくりたいのは、前を向いて働く社員が、たくさんいる会社。その状態をつくることが、目的です。

「これまでも真面目にやってきた」とおっしゃる方は多いです。その通りだと思います。ただ、その真面目さが向いていた方向に、落とし穴がありました。

この三十年ほど、多くの会社は効率化や標準化、失敗をしないことを突き詰めてきました。それは間違っていないし、成長を支えてもきた。けれど、突き詰めるほど、組織は少しずつ固くなっていきます。うまくいったやり方に最適化されすぎて、新しいことに手が出しづらくなる。だから、研修をしても、ブランディングをやっても、思うように組織が動かないんです。

理由は、案外シンプルです。「やり方」を変える前に、「あり方」が変わっていないから。判断の軸、働く意味、一人ひとりの内側。そこが動かないまま制度やスキルだけを足しても、人は動きません。

ここまでは、気持ちの話です。本当に売上につながるのか。そこは、数字でお見せします。

中小企業庁のデータを見ると、人材や理念、ブランドや知財といった目に見えない資産に投資してきた会社だけが、はっきりと伸びています。経済産業省の調査でも、研究開発費が売上の1%を超えたあたりから、一人あたりの生産性がぐんと上がる。大企業は、これを余ったお金でやっているのではなく、戦略としてやっているんです。

目安は売上の3〜5%と言われますが、製造業の営業利益率は平均で4%ほど。いきなりそこまでは、正直きびしい。だから私たちは、まず1.5〜2%を未来のために使ってみませんか、とお伝えしています。

そして、実際の結果です。ここには、はっきりした傾向があります。

同じようにブランディングや新しい事業に取り組んでも、それ”だけ”では、売上はあまり動きません。私たちが見てきたかぎりでも、ブランディングや新規事業に取り組んだ会社の売上は、前年並みにとどまっていました。全国の中小製造業の平均が前年比95.5%ですから、下支えにはなっても、大きくは伸びない。

変わるのは、そこに社員を巻き込んで、人材育成を一緒に進めたときです。

ひとつ、正直にお伝えしておきたいことがあります。これは、一度きりでは変わりません。何度か繰り返していくなかで、じわじわと数字に表れてくる。ブランディングや新規事業は、あくまできっかけです。そこに人を巻き込み、一緒に育てることをセットにしたときに、はじめて売上がついてくる。これが、私たちが伴走のなかで確かめてきた傾向です。

はじめに、経営者や幹部、社員の方々から、じっくり話を聞かせてもらいます。なぜこの仕事をしているのか、本当は何がやりたかったのか。会社の芯にあるものを、時間をかけて言葉にしていきます。

そこから見えてきたビジョンに、次の世代を担う人たちと一緒に挑みます。ブランディングでも、新しい事業でも、商品開発でもいい。社員自身の手で形にしていく。自分の考えたことが世に出て、誰かに届く。その実感が、人を変えます。人が育ち、ブランドや事業が育ち、売上もついてくる。ひとつの取り組みで、三つが同時に動いていくんです。

大事にしていることが、ひとつあります。一気にやらないこと。まずは数人の、熱量の高いメンバーから始めます。その熱を、少しずつ社内に広げていく。三年ほどかけて、組織全体に馴染ませていきます。焦って全社一斉にやっても、根づかないからです。

実際に、社長と社員がどんなふうに変わっていくのか。ある会社の歩みを、動画でご覧ください。

私たちSASIは、2012年に生まれた会社です。以来ずっと、研修やブランディングを単発で請け負うのではなく、経営そのものの変化に伴走する、という仕事を続けてきました。

こうした取り組みは、経済産業省や特許庁が進めるデザイン経営の文脈でも紹介されています。創業者の近藤清人は、中小企業庁の伴走支援事業でメイン講師を務め（2023年）、特許庁のデザイン経営でも有識者委員やアドバイザーを担ってきました（2024・2025年）。

私たちが掲げているのは、「日本の100年を、ひとりの気持ちから」という言葉です。

中小企業だから、製造業だから、と枠にはめるのではなく、経営者も社員も、一人ひとりの気持ちが本当に重なり合っていったとき、これまでにない価値が生まれ、社会が変わっていく。そう信じています。

トップダウンで引っ張るやり方に、どこか違和感がある。社員が前を向いて働く会社をつくっていきたい。そういう思いを持つ経営者の方と、私たちは腰を据えて未来をつくっていきたいと思っています。

いま感じているモヤモヤは、きっと会社を変えていく力になります。ただ、その第一歩は、大げさなものでなくていい。まずは、うまく言葉にできていない違和感を、目に見える形にするところから始めてみませんか。

「いきなり相談するのはハードルが高い」という方は、経営診断カードゲームで自社の状態を可視化することから始めてみてください。社員にも、銀行にも言われない“辛口の本音”が、カードから出てきます。

このカードゲームは、私たちが200社を超える組織変革支援の中で得た知見をもとにつくりました。動きたくても動けない「カチコチ組織」の現在地を、自分たちの手で可視化できる、忖度なしの「辛口」経営診断ツールです。

【カチコチ組織 経営診断カードゲーム】（SASI監修ヒアリングシート付き）

経営者・経営幹部向けに設計。
35枚のカード（5カテゴリー×7問）に答えるだけで、経営状態を32タイプに分類。

「組織硬直度」「ビジネス停滞度」「経営危険度」「優先投資項目」が一目でわかります。

実際に使った経営者の声
・「このカードのいいところは、幹部とみんなで質問に対して『これはどう思う？』と議論しながら判定できるところですね。それぞれによって回答が違うのが発見でした。」（売上20億規模・製造業）

・「会社の規模的に言葉は自分で変換しないといけないですが、当たってますね。コンサルにでもこれだけビシッと言われることはないです（笑）」（売上30億規模・通信業）

1人で静かに自社と向き合う時間にも、幹部と「どこを変えるべきか」を議論する場にも使えます。

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いまの状況や、気になっていることを、そのままお聞かせください。

お急ぎの方や、音声で詳しく聞きたい方はこちら。

事業承継を経て、ボトムアップ型の組織を目指したい。
古い慣習が残り、新しい挑戦が生まれにくい。
次世代リーダーが育たず、人材確保にも多額のコストがかかっている──。

そんな悩みを抱える経営者の方へ、問いを投げかけたいと思います。

「なぜ、人材育成や組織変革が必要だと感じられていますか？」

人材確保をしなければ操業がままならない。
今はいいが、この先5年・10年を考えると、今のうちから新たな事業を立ち上げられる組織へと移行したい。
自分より年上の幹部はこれまでのやり方に固執し、ミドル層以下の若手社員とのカルチャーギャップを感じている。

その答えは企業によって違うかもしれません。
しかし経営の本質に立ち返ると、目的はただひとつ。

「人材育成・組織変革によって、売上や利益を上げること」
ではないでしょうか。

タイトルにもあるように、実際に人材育成で売上・利益は上がるのか。
この問いに対して、私は明確にこう答えます。

「売上・利益は上がります。」

ただし、正確に言えば「中長期的な売上・利益が上がる」ということです。
もちろん、その育成や変革の“やり方”にも大きく左右されます。

では、なぜいま経営者が「トップダウンではなく、自律的な社員が増えてほしい」と考えるのか。
その背景にあるのは、外的環境の劇的な変化です。

世界経済の変動、賃金格差の変化、国際情勢の不安定さによるサプライチェーンの見直し。
国内では人口減少が進み、外国人実習制度を取り入れても、日本が“選ばれにくい国”になりつつある現状があります。

また、「ライフワークバランス」「ハラスメント」「コンプライアンス」などが常識となり、
SNSの普及による情報流通の加速によって、企業の労働環境リスクも飛躍的に増大しています。

つまり、経営者の皆さんが事業を承継される前と現在とでは、外部環境がまったく違うのです。

ここでは製造業に絞って見てみましょう。
20年前、製造業に求められていたのは「大量に品質の高いモノを安く作る力」でした。
しかし今は、「設計力」「企画力」「提案力」など、無形をデザインできる“知的集約型ものづくり”が求められています。

人材面ではいよいよ採用難に直面し、技術継承もままならない。
「リスキリング（学び直し）」が叫ばれるのも当然の流れです。

また、組織文化の価値観も大きく変わりました。
かつて主流だった「トップダウンの指示命令」や「根性論」は通用しません。
いま必要とされているのは、心理的安全性と対話によるモチベーション向上です。

DX（デジタル化）や新技術導入を進めたいと思っても、
肝心の組織側の意識変革が追いつかない──。
そんな現実が、多くの中小企業に横たわっています。

では、社員の側はどう感じているのでしょうか。

マイナビキャリアリサーチLabの調査によれば、
「できることなら働きたくない」と回答した人は約60％。
「静かな退職（Quiet Quitting）」状態にある人は全体の半数に及びます。

※「静かな退職」とは、物理的に退職はせずとも、
仕事への熱意や意欲を失い、最低限の業務だけをこなす働き方を指します。

これは、経営者にとって耳を塞ぎたくなるような現実です。
しかもこの状況下で、中小企業の賃金上昇率はバブル期以来の4.5%増。
外的環境が劇的に変化する一方、内部の組織は旧態依然としたまま──。
まさに、四面楚歌の経営環境と言えます。

そのような中で問われるのが、「どのように未来をつくるか」です。
答えはシンプルです。
それは、未来への投資です。

中小企業庁の調査によると、2017年度を基準にした売上推移で、
「人材・MVV・ブランド・知財など無形資産」に投資した企業は、
そうでない企業に比べて圧倒的な売上伸長を示しています。

このグラフは最新の情報とは言えないものの、2020年度のコロナ期真っ只中を除けば、その前後で明確に伸び率が異なっています。

これは偶然ではありません。
外的環境変化を敏感に感じ取り、人に投資する企業が生き残り、成長しているのです。

製造業の研究開発費にも顕著な差があります。
中小企業（従業員300名以下）の研究開発費は売上比で0.3〜0.5%。
一方で大企業は3%以上。

その差は単に「お金があるから投資できる」という話ではありません。
研究開発費が1%を超えたあたりから、労働生産性が急上昇していることが分かっています。

つまり、大企業は“余裕資金”で投資しているのではなく、一人あたりの粗利を高めるための戦略的投資をしているのです。

一般的に、効果的な無形資産投資の目安は売上の3〜5%と言われています。
（ここで言う無形資産投資には、研究開発費・DX基盤整備・人的資本や採用育成・ブランド・MVV・新規事業などが含まれます。）

しかし、製造業の平均営業利益率は約4%。
これまで無形資本投資を行ってこなかった企業が、
いきなり3〜5%を投資に回すことは、キャッシュ的にも極めて厳しいのが現実です。

そのうえで、私はあえてこう問いたいのです。

前例の範囲内で、売上・利益向上を意識せずに、
ES（従業員満足）やマネジメント研修を続けるのか。
それとも、劇的に変化する外部環境に対応し、
「中長期的な売上・利益を生むための」人材育成・組織変革に本格的に取り組むのか。

この問いに対する答えこそ、優れた経営者を分ける分岐点だと考えます。

投資の第一歩として
無形資本投資に対して、一気に売上の3〜5%ではなく、
せめて1.5〜2%を未来のために投資することを、SASIは推奨します。

では、SASIが支援している企業ではどのような結果が出ているのか。

2023年度〜2024年度におけるデータを比較すると、

・全国中小企業の売上前年比平均：99.7%（製造業95.5%）
・SASI支援クライアント（n=38社）の平均：106%（全国比＋9.5pt）
・支援開始時からの売上推移（直近5年平均）：127%増加
・営業利益率：平均＋1.7%上昇

これらの成果は、人材育成・ブランド・新規事業を一体で進める「経営のデザイン」から生まれたものです。

多くの企業が外部の研修やブランディングを導入しても、
「人が動かない」「定着しない」という壁に直面します。
その多くは、“やり方”の前に“あり方”が変わっていないためです。

実際、他社の支援を経験した経営者たちは、
「判断軸が持てない」「理念が浸透しない」「個の内面に届かない」
といった課題を語ります。

SASIは、制度やスキルではなく、
会社や人の“アイデンティティ”そのものから変化を起こすことで、
一過性ではない“持続する変革”を実現しています。

ただ、それを面と向かって教えてくれる人は、なかなかいません。
社員は立場上言えない。銀行は当たり障りのない話しかしない。コンサルタントも、課題が顕在化するまでは踏み込んでこない。

そこでSASIは、200社を超える組織変革支援の知見をもとに、動きたくても動けない「カチコチ組織」の現在地を自分たちで可視化できる、忖度なしの「辛口」経営診断ツールをつくりました。

【カチコチ組織 経営診断カードゲーム】（SASI監修ヒアリングシート付き）

経営者・経営幹部向けに設計。
35枚のカード（5カテゴリー×7問）に答えるだけで、経営状態を32タイプに分類。

「組織硬直度」「ビジネス停滞度」「経営危険度」「優先投資項目」が一目でわかります。

実際に使った経営者の声
・「このカードのいいところは、幹部とみんなで質問に対して『これはどう思う？』と議論しながら判定できるところですね。それぞれによって回答が違うのが発見でした。」（売上20億規模・製造業）

・「会社の規模的に言葉は自分で変換しないといけないですが、当たってますね。コンサルにでもこれだけビシッと言われることはないです（笑）」（売上30億規模・通信業）

1人で静かに自社と向き合う時間にも、幹部と「どこを変えるべきか」を議論する場にも使えます。

（外部ショップ（BASE）に移動します）

なぜこのような結果が生まれるのか。
それは、私たちが“人材育成”をすべての支援の中心に置いているからです。

SASIではまず、その会社の“アイデンティティ（美意識）“を抽出します。
経営者や幹部、社員一人ひとりの働く意義や気持ちを丁寧に掘り下げ、
その先にある「ビジョン」を明確化します。

そして最初の段階で、自社のアイデンティティから導き出したビジョンに近づいていくためのチャレンジを、
「一緒にやってみたい」と思う次世代リーダー候補と共に進めます。

そのメンバーと共に、ブランディングや新規事業、商品開発を行う。
その過程で、社員自身が「自分の声が会社に届き、社会に影響を与えている」と実感できるからこそ、
やる気が生まれ、自発的に仲間と新たな価値を生もうと動いてくれるのです。

この活動は単なる人材育成にとどまりません。
自社のブランディングに関わるコーポレートサイト、ロゴ、販促物、新規事業の商品なども同時に生み出します。

つまり、これは

「人材育成」「ブランディング・新事業」「売上・利益向上」の“一石三鳥”の施策なのです。

SASIでは実際の支援内容を組み合わせて効果を分析しました。

同じブランディングや新規事業施策を行っていても、
人材育成を伴うかどうかで結果が大きく違う。
これはSASIが実際に観察してきた確かな傾向です。

だからこそ、弊社は全てにおいて「人材育成・組織変革」の観点を踏まえて支援を行っています。

「デザイン」というのは、単にロゴやWebサイトの見た目を整えることではありません。

自身や自社固有の価値（＝アイデンティティ）を掘り下げ、そこから独自の経営判断軸を再定義し、次世代リーダーとなる社員と共に、人材育成・ブランド・新規事業・売上を同時に立ち上げていく。

つまり、自分・自社のモノサシで経営判断を前に進め、人を育てながら売上をつくっていくこと、それが「経営をデザインする」ということです。

その出発点は、経営者自身の深掘りにあります。

社員と共に会社の未来をつくる。だからこそ、まず「自社はどのような未来を描くのか」「どのようなアイデンティティ（美意識）を持っているのか」を、一度立ち止まって真剣に深掘りし、経営者自身が深く考え抜く必要があります。

それは、きれいな言葉でMVVをつくることではありません。「働く意味」「生きる意味」を個人から徹底的に掘り下げる“アート思考”が必要です。

そこから生まれる言葉には、感情が宿ります。そして、その感情が社員の行動を変えていくのです。

私たちSASIは、この「経営のデザイン」に伴走するデザイン会社です。

SASIは2012年の創業以来、
中小企業経営者に伴走し続けてきました。

私たちが大切にしているのは、単なる研修やブランディングではなく、
「経営変革の伴走」です。

私たちSASIは

「日本の100年を、ひとりの気持ちから」

というビジョンを掲げています。

中小企業だから、製造業だから、といった制約を越えて。
経営者、社員、一人ひとりの“気持ち”が本当に掛け合わされていくからこそ、これまでにない価値を生み、社会を変えていく。

それがSASIの信念です。

「いきなり相談するのはハードルが高い」という方は、経営診断カードゲームで自社の状態を可視化することから始めてみてください。社員にも、銀行にも言われない“辛口の本音”が、カードから出てきます。

（外部ショップ（BASE）に移動します）

すでに課題が明確な方は、
無料経営相談へ。

御社の現状を伺い、「今、最優先で着手すべきこと」を一緒に整理します。

これまでの「これをやっておけ」というトップダウンに違和感をもち、
自律的な社員と共に、新たな価値をつくっていきたい──。

そんな想いを抱く経営者の方と、
私たちはこれからも真剣に未来をつくる伴走をしていきたいと考えています。

SASIの「アイデンティティ経営」アプローチが紹介されています。

この動画は、経済産業省・特許庁が推進するデザイン経営推進プロジェクトの一環として制作されたものです。
（※SASIでは、自社が実践しているこの考え方を「デザイン経営」ではなく、あえて「アイデンティティ経営」と呼んでいます。）

SASI代表の近藤清人は、

・2023年度：中小企業庁「経営力再構築」メイン講師
・2024年度：特許庁「デザイン経営」有識者委員
・2025年度：特許庁「デザイン経営」アドバイザー兼有識者委員
を務めています。

お急ぎの方や、音声で詳しく聞きたい方はこちら。

会社として「変わらなければ」と思っている。
社員にも伝えている。 でも、組織は動かない——。

事業承継を経た経営者、次の一手を探している経営者の方へ。
15年間、経営者との伴走と対話から見えてきた「変われない組織の正体」と、
その乗り越え方についてお話しします。

初めまして、株式会社SASIの近藤清人です。
会社を創業してから15年目に入ろうとしています。

毎日最低でも3人以上の経営者と対話し、
少なく見積もっても数百人の経営者の悩みに向き合ってきました。
その中で、はっきりとわかったことがあります。

経営者の関心ごとの最重要課題は「売上・利益・キャッシュフローの向上」です。

これは、どれだけ綺麗事を並べても変わりません。

社員を守るためにも、ここがうまくいっていないと、他のことを考える余裕がなくなるくらい、頭のシェアを奪われるものです。

ビジョンが不要だということではありません。
ビジョンは絶対に重要です。

ただ、売上・利益・キャッシュフローが思うようにいっていない時、経営者の頭の大部分はそのことで自然と占められてしまう。他のことを考えたくても、考えられなくなる。

だからこそ、どうすればそれが実現できるのか、どうすれば問題を解消できるのかに、誰よりも必死になる。

それが社長という役目の定めのようなものです。

緊急ではないものの、
このままでは絶対に売上・利益・キャッシュフローが悪くなると考えている時、
こんな堂々巡りの思考になってしまっていませんか？

今すぐ資金繰りが逼迫しているというわけではない。
でも、このままでは将来まずくなる。

緊急ではないけれど、
確実に売上・利益・キャッシュフローが悪くなっていく——。

多くの経営者が、このような「緊急ではないが重要な危機感」を抱えています。

経営者は勉強熱心です。
読書、セミナー、経営者の集まり、動画。あらゆるところで情報を仕入れている。
他社の成功事例を見て、「こういうことを取り入れたい」「こうなりたい」と思う。

ほぼ24時間、会社のことを考えている。

だからこそ、体調がすぐれない日や、社員の頑張りが見えない時に、
「自分だけが頑張っているんじゃないか？」と思ってしまう弱い日もある。

会社に戻って、「このままじゃダメだからこそ、変えていこう」と語るのですが、当の社員の方々は「今でも手一杯で大変なので、もう少し落ち着いてからにしましょう」など変わろうとしません。

特に長くお勤めのベテラン層に、自分の想いを伝えても、
先代の時と違って自ら考えて変わっていこうと話しても、なかなか変われず、
「もうベテランには期待しない」と諦めてしまう人も少なくありません。

ベテランに見切りをつけると、自然と気持ちは若手に向きます。
次世代を担うミドル層や若手に期待しよう、と。

しかし、その若手にどう接すればいいのかがわからない。
あまり口にはされませんが、実に多くの経営者がこう感じています。

「昔の働き方は良くなかった。でも、あの時シゴかれて、必死にやったからこそ今がある」と。

自分が死ぬほど努力してきたからこそ、社員にももっと勉強してほしい、視座を上げてほしいと思う。

でも今は、法律的にも過去のようなやり方はできない。
何かにつけて「ハラスメント」「コンプライアンス」という言葉がつきまとい、何も言えない。

社員の力を最大限に引き出したいと思いながらも
「もう、どうしたらいいかわからない」
という状況になってしまう。

——これが、私がこの15年間で見てきた、経営者のリアルな姿です。

前提には、自社の技術もコモディティ化しており、他社との差別化が難しいということもあります。しかしみんなそうなのです。

技術がコモディティ化している中で、どう戦うか？
実は戦い方はいくらでもあります。

「うちの技術では差別化できない」と多くの経営者が自社の技術のコモディティ化を課題に挙げます。

確かに、技術が突出して差別化されている企業は、実はごく少数です。
しかし、本当の課題はそこではありません。

技術がコモディティ化している中でも、戦い方はいくらでもある。
本当の課題は、動きたくても動けなくなってしまった「カチコチ組織」そのものにあるのです。

「変わろう」と言っても変わらない。若手に期待しても育て方がわからない。ベテランは旧来のやり方に固執する。これらは個別の問題のように見えて、実はすべて根っこがつながっています。

組織が固まっていること。これがすべての起点です。

「なぜこの会社を経営しているのか」「何を残したいのか」「どんな未来をつくりたいのか」

これは綺麗な言葉でMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）をつくる作業ではありません。「働く意味」「生きる意味」を、経営者個人の内面から徹底的に掘り下げていく作業です。

そこから言葉が生まれると、その言葉には感情が宿ります。
借り物の言葉ではなく、本当に自分の中から出てきた言葉だからこそ、社員にも届く。

そして次のステップでは、その想いに共感する次世代リーダー候補と一緒に動き始めます。全員を変えようとするのではなく、「一緒にやってみたい」と思うメンバーから始める。

そのメンバーと共に、ブランディングや新規事業、商品開発といった具体的な挑戦に取り組む。その過程で社員自身が「自分の声が会社に届き、社会に影響を与えている」と実感できるようになる。

だからこそ、やる気が生まれ、自発的に仲間と新たな価値を生もうと動き出すのです。

この取り組みは、単なる人材育成ではありません。人材育成をしながら、コーポレートサイト、ロゴ、販促物、新規事業の商品まで同時に生み出す。

つまり、「人材育成」「ブランディング・新事業」「売上・利益向上」を一体で実現する経営のデザインなのです。

上記のような“人材育成が利益につながる仕組み”を取り入れている
SASIが支援するクライアント企業（38社）では、
どのような結果が出ているのか。

2023年度〜2024年度におけるデータを比較すると、

・全国中小企業の売上前年比平均：99.7%（製造業95.5%）
・SASI支援クライアント（n=38社）の平均：106%（全国比＋9.5pt）
・支援開始時からの売上推移（直近5年平均）：127%増加
・営業利益率：平均＋1.7%上昇

同じブランディングや新規事業施策を行っていても、人材育成を伴うかどうかで結果は大きく変わります。

これらの成果は、人材育成・ブランド・新規事業を一体で進める「経営のデザイン」から生まれた、確かな傾向です。

金属容器メーカーの生野金属は、高い技術開発力を持つ一方で、既存事業の安定感から成長が鈍化し、社員が経営者からの「お題待ち状態」にあるという閉塞感を抱えていました。

また、新しい事業の種はあっても、それを世の中に広めていく「攪拌（かくはん）」する力が弱いという課題がありました。

そこでまず私たちは経営者自身と企業のアイデンティティを徹底的に抽出・整理しました。

そこから導き出されたミッションは、「様々な平面を美しい立体にして届ける」。

この定義により、社長自身が悩んでいた新規事業も、「ミッションにブレてない」と確信を持って社内で説明できるようになりました。

次に、私たちは組織変革を支援の軸とし、「0を1にしてA（世の中に届ける）まで持っていく」ことを目指す「01Aプロジェクト」という社内変革プログラムを立ち上げました。

この変革を推進するため、組織全体を巻き込むワークショップ形式での伴走支援を実施し、社長（小西康晴氏）は、自らが答えを出すことを避け、社員の想いや考えを「共感の連鎖」として尊重し、引き出す役割に徹しました。

この結果、社員の意識が「やらされている」状態から「やりたい」という主体的な行動へと大きく変化し、プロジェクトに参画したパート社員が正社員登用を志願し、若手社員を中心に自ら考え行動する自⾛の文化が生まれ、組織の熱量が向上しています。

さらに、社員の発案で生まれた小型缶「コロン缶」のリアル店舗「カランコロン」を、社員が主体となって企画・運営し、成功体験を共有することで、組織の熱量を高めています。

社員の「やってみたい」という想いが、組織を動かし、事業の枠組みさえも広げた事例です。

SASIは2012年の創業以来、
中小企業経営者に伴走し続けてきました。

私たちが大切にしているのは、単なる研修やブランディングではなく、
「経営変革の伴走」です。

私たちSASIは

「日本の100年を、ひとりの気持ちから」

というビジョンを掲げています。

中小企業だから、製造業だから、といった制約を越えて。
経営者、社員、一人ひとりの“気持ち”が本当に掛け合わされていくからこそ、これまでにない価値を生み、社会を変えていく。

それがSASIの信念です。

問題はたくさんあるかもしれません。
しかし、いちばん重要なのは経営をどう「デザインするか？」 です。

これまでの「これをやっておけ」というトップダウンに違和感をもち、
自律的な社員と共に、新たな価値をつくっていきたい──。

そんな想いを抱く経営者の方と、
私たちはこれからも真剣に未来をつくる伴走をしていきたいと考えています。

「自社の場合はどうなのか？」
「具体的に何から始めればいいのか？」

そうした疑問に、御社の状況に合わせてお話しします。
まずはお気軽にご相談ください。

SASIの「アイデンティティ経営」アプローチが紹介されています。

この動画は、経済産業省・特許庁が推進するデザイン経営推進プロジェクトの一環として制作されたものです。
（※SASIでは、自社が実践しているこの考え方を「デザイン経営」ではなく、あえて「アイデンティティ経営」と呼んでいます。）

SASI代表の近藤清人は、

・2023年度：中小企業庁「経営力再構築」メイン講師

・2024年度：特許庁「デザイン経営」有識者委員

・2025年度：特許庁「デザイン経営」アドバイザー兼有識者委員

を務めています。

この資料で分かること
・人材育成が売上・利益につながらない企業に共通する構造
・研修や制度を強化しても成果が出にくい理由
・人が「育つ組織」と「育たない組織」の決定的な違い
・人材育成を成果につなげるために、まず整理すべき視点

お急ぎの方や、音声で詳しく聞きたい方はこちら。
下の音声では、デザイン会社SASIの資料を基に「組織停滞の本当の原因と、それを打破するための具体的な再生計画」についてAIが対話形式で解説しています。

※本サービスは関西圏の法人様限定です。
個人の方／関西圏外の企業様は対応対象外となります。
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営業目的での資料請求はご遠慮いただいております。