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例えば、こんな状況に心当たりはありませんか？
・売上は微増・横ばいだが、停滞感を感じる、このままじわじわ落ちていきそうな不安がある
・仕組み化を進めるほど、組織から“人間味”が消えていっている気がする
・第二の柱となる新規事業をつくりたいが、任せられる人・土台がない
・ブランディングや研修を重ねても、組織が変わらない

なぜ、立派な戦略や制度があっても「他人事」なのか 。

「社員の主体性を高めたい」 そう願って導入した評価制度や、コンサルタントと作った精緻なマニュアル。
あるいは、流行りのワークショップ。

研修やブランディングをしても、組織が変わらないのはなぜか。
それは“やり方”の前に“あり方”が変わっていないためです。

組織を「機械」のように捉え、社員をその「部品」として管理しようとするアプローチ（組織デザイン）の限界です。
仕組みだけ整えても、社員の意識や行動は変わりません。

AIが台頭する現代において、 今組織に必要なのは、人間が本来持っている「創造性」なのです。
社員が仕事を通じて創造性を発揮できる組織をつくることを目指し、一人ひとりのアイデンティティが発揮された時、組織は勝手に自走し始めます。

それが「AI時代の創造的組織」です。

AI時代に求められる創造的組織とは、人を管理し、正解通りに動かす組織ではありません。
情報処理や最適化はAIが担う時代に、人に求められるのは
「何を問い、何を選び、何を生み出すか」という創造性とチャレンジです。

創造的組織とは、社員一人ひとりが自分の価値観や違和感を起点に考え、それを安心して言葉にし、試せる構造を持つ組織です。

創造的組織の特徴として以下のような点が挙げられます。

1. 既存知識の修正・否定を許容する組織風土（文化）
創造とは「新たな知識の確立」であり、
その前提には 既存知識への挑戦 が不可欠です。

・現状や前提を疑うことを許容する文化
・新しい視点・仮説を歓迎する風土
・失敗や試行錯誤を否定しない心理的余白

2. 組織進化を促す情報流通・学習メカニズム
創造は「組織進化のプロセス」であり、情報循環・学習構造が必要です。

・環境との相互作用で新しい刺激を得る仕組み
・組織内で知識が共有・発酵する情報流通
・組織学習を促すフィードバック構造
・多様な情報源の統合・再構成

3. 異質性・多様性を取り込む組織構造
創造の条件として、組織は「異なる知識・視点の衝突」を内包する必要があります。

・専門性や背景が異なるメンバー構成
・外部知識（顧客・取引先・他業界）の積極的導入
・動的で柔構造的な組織（硬直的階層では創造が起こらない）

多くの組織変革が失敗するのは、根底にある自分たちの「美意識」や「アイデンティティ」が空っぽのまま
「デザイン（見せ方）」や「ビジネス（数値目標）」だけを操作しようとするからです。

創造的組織を産むには 経営者・リーダーの積極的な働きかけが不可欠と言われています。

知識創造が自然には起きない前提のもと、経営者・リーダーには次の役割が必要とされています。

・組織に新しい刺激を与え続ける
・異質性を組み合わせる場をつくる
・価値観・目的を示し、創造を方向づける
・組織学習のプロセスを支援する

まずはリーダーである経営者が変革を行う「覚悟」を示さなければ、何も始まらないのです。

「なぜやるのか（Why）」という熱源がないまま、「どうやるか（How）」だけを研修しても、それはただの「作業」であり、心は動きません。

心が動かなければ、当然、社員の心も動かず、組織が停滞してしまいます。

私たちは、組織変革が生まれるプロセスを以下のように考えています。

①経営者個人の“アイデンティティ（美意識）“を抽出
「この会社はどうあるべきか？」ということからではなく、「個人」のアイデンティティを重視し、
経営者や幹部、社員一人ひとりの働く意義や気持ちを丁寧に掘り下げ、 その先にある「ビジョン」を明確化します。
そのリーダー個人のアイデンティティの中には、これまでの生き方を振り返り、これからの生き方を模索する中で、必ず会社の歴史や先代、創業者へのお想いが存在しています。
そのあり方を自分の生き方と照らし合わせながら、「だからこそ絶対にこの会社をこうしたい」という『衝動』にも似た強い気持ちが生まれてくるのです。

②自社のアイデンティティから導き出したビジョンに近づいていくためのチャレンジを、「一緒にやってみたい」と思う次世代リーダー候補と共に進める
そのメンバーと共に、ブランディングや新規事業、商品開発を行う。
その過程で、社員自身が「自分の声が会社に届き、社会に影響を与えている」と実感できるからこそ、 やる気が生まれ、自発的に仲間と新たな価値を生もうと動いてくれるのです。

この活動は単なる人材育成にとどまりません。 自社のブランディングに関わるコーポレートサイト、ロゴ、販促物、新規事業の商品なども同時に生み出します。

つまり、これは 「人材育成」「ブランディング・新事業」「売上・利益向上」の“一石三鳥”の施策なのです。

期待価値を考えて、こうやったら収益性が高まるというようなことも大切ですが、頭で考えたことではなく、心が動く衝動にも似たこの強い思いが、会社を未来へと必ず動かしていきます。

それを『覚悟』と言ってもいいように思います。

その『衝動』＝『覚悟』を基に、目的である「会社らしさの再構築を体現」「ネクストリーダーの育成」を行うことが肝となります。

皆様も頭で行動する強度と、心の底から行動する強度の差については感じられていることだと感じます。
その差が必ず大きな結果の差を生みます。

中小企業庁の調査によると、2017年度を基準にした売上推移で、
「人材・MVV・ブランド・知財など無形固定資産」に投資した企業は、
そうでない企業に比べて圧倒的な売上伸長を示しています。

このグラフは最新の情報とは言えないものの、2020年度のコロナ期真っ只中を除けば、その前後で明確に伸び率が異なっています。

これは偶然ではありません。
外的環境変化を敏感に感じ取り、人に投資する企業が生き残り、成長しているのです。

製造業の研究開発費にも顕著な差があります。
中小企業（従業員300名以下）の研究開発費は売上比で0.3〜0.5%。
一方で大企業は3%以上。

その差は単に「お金があるから投資できる」という話ではありません。
研究開発費が1%を超えたあたりから、労働生産性が急上昇していることが分かっています。

つまり、大企業は“余裕資金”で投資しているのではなく、一人あたりの粗利を高めるための戦略的投資をしているのです。

では、SASIが支援している企業ではどのような結果が出ているのか。

2023年度〜2024年度におけるデータを比較すると、

・全国中小企業の売上前年比平均：99.7%（製造業95.5%）
・SASI支援クライアント（n=38社）の平均：106%（全国比＋9.5pt）
・支援開始時からの売上推移（直近5年平均）：127%増加
・営業利益率：平均＋1.7%上昇

これらはすべて、SASIのクライアント企業の実データです。

社員と共に会社の未来をつくる。

だからこそ、まず「自社はどのような未来を描くのか」「どのようなアイデンティティ（美意識）を持っているのか」を、
一度立ち止まって真剣に深掘りを行い、経営者自身が深く考え抜く必要があります。

それは、きれいな言葉でMVVをつくることではありません。
「働く意味」「生きる意味」を個人から徹底的に掘り下げる“アート思考”が必要です。

そこから生まれる言葉には、感情が宿ります。
そして、その感情が社員の行動を変えていくのです。

詳しくはアイデンティティ経営概論（自分らしさから始まる？事業と組織の変革）で
語っていますのでご参照ください。

SASIは2012年の創業以来、
中小企業経営者に伴走し続けてきました。

私たちが大切にしているのは、単なる研修やブランディングではなく、
「経営変革の伴走」です。

私たちSASIは

「日本の100年を、ひとりの気持ちから」

というビジョンを掲げています。

中小企業だから、製造業だから、といった制約を越えて。
経営者、社員、一人ひとりの“気持ち”が本当に掛け合わされていくからこそ、これまでにない価値を生み、社会を変えていく。

それがSASIの信念です。

これまでの「これをやっておけ」というトップダウンに違和感をもち、
自律的な社員と共に、新たな価値をつくっていきたい──。

そんな想いを抱く経営者の方と、
私たちはこれからも真剣に未来をつくる伴走をしていきたいと考えています。

SASIの「アイデンティティ経営」アプローチが紹介されています。

この動画は、経済産業省・特許庁が推進するデザイン経営推進プロジェクトの一環として制作されたものです。
（※SASIでは、自社が実践しているこの考え方を「デザイン経営」ではなく、あえて「アイデンティティ経営」と呼んでいます。）

SASI代表の近藤清人は、

・2023年度：中小企業庁「経営力再構築」メイン講師
・2024年度：特許庁「デザイン経営」有識者委員
・2025年度：特許庁「デザイン経営」アドバイザー兼有識者委員
を務めています。